Şirketin stratejik yönetimi

Stratejik planlama bize gelecek planlaması yapmamızı sağlar.

Stratejik planlamaya geçişin ilk adımı gözlüklerimizi değiştirmekle başlar. Buna vizyon diyoruz.

Vizyon, bir birey / şirketin gelecekte nerede olacağını tarif eden sözel bir tanımdır. Tanımlandığında şirketin tüm faaliyetleri ona endeksli olmak zorundadır ve tüm şirket genelinde paylaşılmak zorundadır.

Vizyonsuzluk bir görme rahatsızlığıdır. Ancak, şirketin görme bozukluğu varsa tedavi edilebilir bir rahatsızlıktır. Derhal yakını ve uzağı görebilecek bir tedavi süreci gerekir.

Bu tedavi patronun (kibarcası üst yönetimin) uyuyor ise uyanması manasındadır ve en geçerli reçete yoğun bir etkileşim ile dış dünyayı algılama sensörlerini değiştirmektir.

Japonlar vizyonu uzun ömürlü bir ağaç dikmeye benzetirler. Bir ağacı fidan olarak diktiğinizde o fidan ancak 20 sene sonra bir ağaç görünümü alacaktır. 20 yıl boyunca ve sonrasında ağacın sürekli korunması gerekecektir. Çocuklarımızı yetiştirmekle eşdeğer bir tanımdır. Doğduğu andan itibaren yuvadan uçuncaya kadar ona sürekli hayatın kendi başına kucaklayacağı değerleri katmaya çalışırsınız. Ona sunduğunuz herşey 20 yıl sonra bir anlam ifade edecektir.

Vizyon bir şirketin en sihirli ve en değerli tanımıdır. Önce tepede şekillenmeli ve sonra tüm çalışanlar tarafından benimsenmelidir. Dolayısıyla, vizyon herkese malolmuş olacaktır.

Vizyonu tamamlayan bir diğer tanım misyondur.

Misyon ise, vizyona nasıl ulaşacağımızı tarif eder. Tamamen bir ekip tarafından hazırlanması önerilmektedir. Çünkü vizyon tanımlandıktan sonra misyon artık çalışanların rehberi olacak bir tanımdır. (Görevimiz tehlike gibi bir şey.)

Bu aşamada şirket içerisinde bir güven ortamının oluşması çok önemlidir. Bu konu hakikaten sanıldığından çok önemlidir. Çalışanların patronuna ve yöneticilerine güvenmesi ve şirket içinde bir güven müessesesinin oluşması gerekir.

Şu güven konusunu anlatacak daha önemli ne söyleyebilirim ki? İnanın cümle bulamıyorum.

Evet, vizyon, misyon hepsi güzel ama güven yoksa hepsi atmasyon.

Güven ortamını oluşturacak yegane şey ise şirket içi iletişimdir.

Geçen günlerde oğlumun bir rahatsızlığı nedeniyle doktora gittik. Doktor teşhis koyabilmek için film çektirmemizi istedi. Filmi çektirerek odasına geldik. Filmi uzun uzun inceledi ve bir reçete yazarak, verdiği ilaçları kullanmamızı istedi. Kendisine rahatsızlığın ne olduğunu ve ne yapmamız gerektiğini sorduğumda önemli bir şeyin olmadığını ve ilaçları kullanmamız halinde bir şeyinin kalmayacağını söyledi.

Korkunç bir iletişimsizlik ortamıydı. Tüm zorlamalarıma rağmen yeterli bilgiyi alamadım. Şu filmlerin gizemini hiç anlamam. Filmlere uzun uzun bakıp, ne yapılmasını gerektiğini söylemek…

İşte şirketlerde de iletişim ortamı buna benzerdir. Birileri filme bakıp ne yapılacağını ve ne yapılmayacağını söyler. Bu şirket içi iletişimi tamamıyla bloke eden bir yönetme tarzıdır. Çalışanlar bu tarzda bir yönetme biçimi ile iç içe yaşadıklarında artık hazır bir reçete beklerler ve yaratıcı özelliklerini kullanmaya karşı isteksizdirler.

Genellikle şirketler iç iletişimi birkaç haberleşme panosu asmak, o panolara çalışanların giriş, çıkış saatlerini yazmak ve uymak zorunda oldukları kuralları sıralamaktan ibaret görürler. Bu panolar çalışanların kurallara uymadıklarında başlarına neler gelecekleriyle doludur.

Oysa burada üzerinde durduğumuz bunun çok ötesinde bir davranışlar ve uygulamalar manzumesidir. Şirket içi iletişimin temelinde yine güven yatmaktadır ve çalışanlar şirket ile ilgili herşeyi bilmek isterler. Bu da onların en temel beklentileridir. Kendini ait hissetmenin temelinde bu yer alır. Çalışan kendisini adadığı şirketin nerede olduğunu ve nereye doğru gitmekte olduğunu ve katkılarının hangi sonuçlara yansıdığını açıkça bilmek ister.

Şirket içi iletişimden bahsettiğimizde motivasyondan bahsetmemek büyük eksiklik olacaktır. Aslında yönetim dünyasında hiçbir şey birbirinden farklı değildir. Tüm realiteler iç içe geçmiş parçalar gibidir ve resim elde etmek için tüm bu parçaları birbirine bağlamak gerekir. Parçalardan birisi eksik olduğunda resim tamamlanmış sayılmaz. Eksik parçalar ile resmi tam görmek veya tam olduğunu zannetmek de bir görme bozukluğuna işarettir.

O halde şunu rahatlıkla söyleyebiliriz ki; şirket bir yapılanma / değişim sürecine girdiğinde sonu olmayan bir çevrimin içinde olacaktır. Daha önce hiç düşünülmeyen veya kullanılmayan bazı teknikler birer birer ihtiyaç haline gelecektir.

Değişim fırtınası içine girildiğinde ise bunun önünde durmak ve çalışanları da frenlemek zordur.

Şimdi yine motivasyon konusuna yeniden dönecek olursak ve kitaptaki tanımların dışında bir tanım yapacak olursak, motivasyon bizi o şirkete bağlayan yapışkandır.

Sizlere uzun uzun Maslow ve Herzberg’in motivasyon teorilerinden bahsetmeyeceğim. Ancak, günümüzde şirket içi motivasyonu sağlama konusunda çalışmaların temelinde taraftarlık duygusu oluşturma yer almaktadır.

Fanatik bir taraftarı düşünün. Medya ve televizyonlarda da izlediğimiz gibi bu taraftar takımının hiçbir maçını kaçırmamakta. Karda, yağmurda takımın peşinden gitmektedir. Hatta bu taraftar 15 – 20 saatlik deplasmanlara bile gönüllü gitmekte, kavga etmekte, coplanmakta ve çoğu zamanda cebinde kısıtlı bir parayla gidip dönmektedir.

Bu öyle bir duygudur ki, taraftar takımı için herşeyi göze almaktadır. Takımı onun kalbinde en üst değere sahiptir ve onu hiçbir şeyle paylaşmaz. Bu taraftar kendini o takımla özdeşleştirmiş, kendisini o takıma ait olarak düşünmektedir.

Şimdi bu taraftarı aynı zamanda bir şirkette çalışan olarak düşünün. Kendisine verilen talimatları sadece işi olduğu için yapmakta ve bunun dışında son derece isteksiz davranmaktadır. Sadece kendisinden beklenen kadarını gerçekleştirmektedir.

O halde, bu takımdaşlık duygusu nasıl bir şeydir ki, kimse ondan bir şey istemeden her türlü eziyete göğüs germekte ama şirketinde ise son derece isteksiz davranmaktadır.

Motivasyon şirket içi iklim ile birebir ilişkilidir. Ve yüksek düzeyde motive edilmiş takımlar başarıya kolaylıkla ulaşmaktadır. İşte şirketin tepe yönetiminin işi kazanan takımı oluşturmak, çalışanlarını bir taraftar haline getirmektir.

Tüm bunlara paralel olarak şirketin yapması gereken işlerden birisi de vizyonu ile bulunduğu yer arasındaki açıklığı tespit etmektir yani daha anlaşılır bir dille; “biz ne kadar yol katettik, rakiplerimiz yolun neresinde, kalan yolu tamamlayabilmemiz için eksiklerimiz nedir ve neler yapmamız gerekiyor?” sorularını cevaplaması gereklidir.

SWOT analizi olarak adlandırılan bu çalışma bir ekip çalışmasını gerektirir ve şirket için kuvvetli, zayıf yönler, tehditler ve fırsatları ortaya çıkaran bir çalışmadır. Günümüzde bir çok yönetim uzmanınca acımasızca eleştirilen ve şirkete hiçbir değer katmadığı söylenen bu teknik hala yönetim dünyasında yüksek değerini korumaktadır.

Şimdi ise sıra diğer dört modül için hedeflerimizi belirlememize geldi. Vizyonumuza ulaşmak için geliştirilmesi gereken proseslerde hedeflerin belirlenmesi gerekiyor. Muhakkak ki, bazı hedeflerin gerçekleştirilmesi için uzun veya kısa dönemli faaliyetlere ihtiyaç olacaktır. Bu faaliyetlerin planlanarak, ihtiyaç duyulan bütçelerinin ayrılması işin son adımıdır.

Bundan sonra ise belirlenen hedefler için belirlenen ölçülebilir göstergelerin izlenmesi gerekiyor. Şirketin sayısal düzlemde izlenmesi karar verme süreçleri için çok önemlidir.

Tabii böyle yazıvermesi kolay. Ama bu işleri gerçekleştirmek için el emeği ve göz nuru gerekiyor.

Yıllarca elimizde büyüttüğümüz ve adeta çocuğumuz gibi sevdiğimiz şirketin elimizden uçup gitmemesi veya başkaları tarafından sahiplenilmemesi için üretim alanlarında verdiğimiz uğraşı şimdi masa başında vermek gerekiyor.

Masa başında çalışmayı pek sevmediğimizi göz önünde tutarsak bütün maçların önce saha dışında kazanılması gerektiğini unutmamak gerekiyor.

İsmail Hakkı Kavurmacı'nın İyi Uykular Patronum kitabından alıntıdır.

[email protected]

www.kavurmaci.net